快手职级体系“字节化”,是学腾讯弃阿里?
2023-08-25 10:25:49来源:ZAKER科技
文 | 穆胜
据 Tech 星球报道,8 月 17 日快手宣布调整其推行 4 年多的职级体系制度,并在公司内部进行了正式通知,明确人才体系建设的导向是鼓励 " 选拔优秀人才 "。
(相关资料图)
此前,包括腾讯、字节跳动旗下抖音集团、阿里巴巴旗下淘天集团等,均传出准备改革现行的职级体系。出乎意料的是,改革率先在快手落地了。
01 重构职级体系
据悉,本次的改革主要涉及以下四个方面:
由 " 专业序列(K)" 和 " 管理序列(M)" 组成的双轨制合并为以 "E" 命名的单轨制,职级变成 E6-E15 的连续编号,不再设细分小档。对同时拥有 K 和 M 职级的员工,在新旧职级对应时会遵循就高原则。 晋升至 E10 及以下员工继续保持一年两次晋升窗口,增加绩优员工晋升的确定性和加速度,保障中低职级员工晋升速度的同时,有利于人才储备的稳定性。 晋升至 E11 及以上的员工,晋升时间窗口则调整为一年一次,更加明确长期主义的导向,更看重长期能力沉淀和战功积累。 此外,快手首次明确了未来基层管理干部至少 90% 来自内部选拔和培养,还要求管理者除了团队管理外,应有过硬的专业能力。
图 1:快手职级变化图,资料来源:穆胜咨询在此次的改革中,快手并未大范围合并职级,仅对专业序列中的高 K 空置职级和管理序列中的晋升非必经职级进行了整合。
02 深层人效问题
职级体系的调整属于组织调整的一种,而组织调整的目的多多少少与人效有关。或者说,绝大多数企业都会因为效率问题而选择组织调整。
我们对快手上市后近三年的财报数据进行分析。
从基本面上看,虽然营收增长率呈下降趋势,但净利润增长率、净利率增长率都有所增长,应该是在稳健扩张规模的基础上,经营质量显著提高。
从人效上看,人均营收增长率和人均净利润增长率都呈增长趋势,且在 2022 年分别增长到 20% 和 80% 的高位。这似乎又说明,快手并未遭受人效困境。
图 2:近年增长率变化图,资料来源:穆胜咨询、快手财报不过,单纯比较不同增长率的变化可能略显片面,我们可以通过穆胜咨询的高阶分析技术,挖掘更深层的信息。
对于企业来说,有一个很简单的决策逻辑,即每多投入一个人就应该产生至少不低于平均人效水平的经营业绩,否则,这个人的加入就降低了企业的人效。基于这个理念,穆胜咨询独创了一种分析方法—— " 边际经营业绩分析法(以人为口径)"。
基本公式是:
以这个标准来衡量企业的人效是否优秀,判断依据有两个:
标准 1 ——边际经营业绩应当处于人效上方;标准 2 ——边际经营业绩应当呈现上升趋势。
快手的情况(如图 3)以标准 1 来看,2022 年该企业边际营收处于人均营收以下,存在人效下降风险。从标准 2 来看,边际经营业绩下降明显,对于人效的下拉作用十分明显。换句话说,数据显示,现在快手每多一个员工带来的都是人效的负增长。
图 3:近年人效 & 边际经营业绩变化图,资料来源:穆胜咨询、快手财报显然,如果用更加严苛的标准,快手在人效上的表现并非如此抗打,而是存在一定的危机。快手的管理团队不一定能看到这个数据,但一定可以感受到类似问题。可以推断的是,他们这次的调整意在让职级体系变得更加紧凑。这样不仅能够直接减少管理成本,还能让全员以更加统一的标准(如战功和能力)来实现晋升,为企业带来活力。
03 大厂都在调职级体系?
根据穆胜咨询的观察,目前互联网大厂职级体系改革有三大趋势,此次快手的改革就是匹配了前两个趋势。
1、趋势 1 ——双轨制合并为单轨制
代表企业是 BATM 四家大厂中的美团。2021 年,美团将原来的管理序列(M)和专业序列(P)合并为 "L+ 数字 " 命名的单职级线(见图 4)。很明显,这次改革的思路同样是简化职级。
图 4:美团职级变化图,资料来源:穆胜咨询而作为 BATM 另外一家的字节跳动,从一开始就选择了单轨制(见图 5)。字节跳动的应届生一般是 1-1 级,2-2 属于资深研发人才。3-1 和 3-2 就是公司的中层了,这个群体在字节跳动的扁平化结构中最为特殊,由于扁平化,管理的角色并不那么显著。
图 5:字节职级图,资料来源:穆胜咨询2、趋势 2 ——合并职级
代表企业是腾讯。2019 年,腾讯宣布调整职级结构(见图 6),将原先 6 级 18 等(1.1~6.3 级)的专业通道,优化为 14 级(4~17 级)。名义上层级变多了,但实际上层级是简化了,如资深专家工程师由原来的 3 层变成了 2 层,权威专家由原来的 3 层变成了 1 层。
腾讯当时旨在让职级晋升更加灵活,例如,他们宣称将打破原有区间的划分,给予原有 2~4 级的员工更宽松和垂直的晋升机会。
图 6:腾讯职级变化图,资料来源:穆胜咨询3、趋势 3 ——细化职级
代表企业是阿里巴巴。近期淘宝天猫集团启动的人力制度改革中,将原本颗粒度较粗的 P4~P8 细化为 14~28 级,即每级 P 细化为三个新职级(见图 7)。具体改革内容可以详见穆胜咨询公号《观点 | 阿里打响了第一枪,腾讯字节美团会跟进吗?(深度解读)》。
这种改革,使层级进一步细化,有利于拉开员工职级差异,而细颗粒度的职级设计也可以缓解绩效考核的压力。
图 7:阿里职级变化图,资料来源:穆胜咨询04 透过现象看本质
对此,穆胜咨询合伙人、纽约大学 Stern 商学院访问学者娄珺提出以下观点:
1、互联网大厂在职级体系上的设计更多以实用为主,意在匹配当前需求,普遍缺乏前瞻性。
2、缺乏前瞻性,本质上还是对这个问题不重视。其实,不仅是互联网大厂,相当一部分企业都会习惯性忽略职级体系问题,他们认为这个问题太简单,简单设置一个制度就行。但只有他们真正遭遇问题了,才会理解职级体系的重要性,并尝试进行调整。
3、当然,高情商的说法是,在职级体系建设上,互联网公司习惯于 " 快速迭代 "。但无论如何修饰,这种级别的组织调整还是会产生大量的成本。例如,员工适应新制度的成本;再如,这次快手为了实现平稳过渡而 " 就高 " 产生的职级浪费。
4、将职级体系内不同序列并轨,理论上是为了进一步降低管理成本,并让游戏规则更加公平。而且,跨边界工作太多,很难界定员工应该归属哪个序列。但事实上,这会降低规则的精细程度,导致职涯管理过于粗放。这个误区肯定有不少互联网企业会掉进去。
5、职级体系的调整,能够从两方面推动人效提升。一是通过精简、紧凑的职级体系减少管理人员的浪费,也减少了组织的臃肿;二是通过合理的职涯通道和晋升规则,形成更加公平的激励机制,让员工能够被晋升牵引而产出高绩效。
6、互联网大厂近年来高度关注职级体系,一来是在为过去的不合理设计打补丁,二来是因为这种调整最不伤筋动骨,在各类组织调整中代价是最小的。两种理由其实都是相对被动的。
7、客观来说,互联网大厂在业务上创新不止,但在组织上其实非常保守。
责任编辑:hnmd003
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