热点在线丨李想谈行业竞争：目的不是消灭对手，而是让团队持续成长

作者 | 李安琪

编辑 | 李勤

"HW（华为）的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了。"

【资料图】

2022 年三季度问界 M7 发布后，与当时的理想 ONE 形成了正面市场对抗，" 我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职。" 李想写道。

6 月 13 日晚，理想汽车 CEO 李想在社交平台上，罕见地公开了新造车势力成长中的竞争残酷故事。

行业中少有车企高层如此公然讨论竞争。而李想近 2000 字的心得中，不仅将行业激烈竞争摆放至台面，并且系统地输出了理想汽车直面竞争的方法论。

他认为，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长，不能停下来。

在李想看来，成长是由学习、训练两部分组成的闭环。" 光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。"

以差点被打残的理想 ONE 为例，2022 年下半年理想内部在筹备 L8 新车发布，这挤压了理想 ONE 的排产与销量。李想本人也在社交平台上表示，等 L8 的现阶段就别买 ONE 了。

外部，则有问界 M7 与之隔空对飙。问界 M7 于去年 7 月推出，定位与理想 ONE 同级，价格低了 3 万元，具备一定优势。

内外交困之际，理想决心全面学习华为。最明显的调整是，理想将组织升级为矩阵型组织，目的是为了 " 能够打阵地战，彻底告别游击战 "。

为此，理想的管理团队每个人买的华为公开书籍不低于十本。" 我们惊奇地发现，理想在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，华为十几年前甚至二十年前就解决了。"

而这些学习到的知识，也被理想汽车进一步应用到实战中，既有进攻也有防守。

进攻实战的目标是 30 万元以上销量最好的 BBA。" 我们向他们学会了怎么开 4S 店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的 1/5；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到 2022 年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。"

此外，理想还学会了优化销售转化的细节，在几个月内把全国的转化率提升三倍，销售人均达到 11 辆 / 月，销售人均收入也做到新势力第一。

防守方面，则是应对了小鹏 G9、问界 M7 的挑战。以绕不开的问界 M7 为例，理想忍痛提前停产了理想 ONE，并给供应商付了 10 亿的赔偿，提前两个月发布并交付了理想 L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战，理想 L8 彻底接过了理想 ONE 峰值的销量。

李想表示，在对腾势 D9、智己 LS7、蔚来 ES7、WEY 蓝山、蔚来 ES6 等的产品训练实战中，都学到了非常多的东西。" 其中学到最多的还真是腾势 D9，比亚迪的组织能力和操盘能力和他的规模成正比，已经远胜其它企业了。"

与之伴随的，是理想一路走高的销量成绩。去年下半年主力车型理想 ONE 停产之际，月度销量只有 4000 多辆，而今年 6 月，理想的目标是交付超 3 万辆。

" 掌控自己的命运，挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。"

以下是李想的分享原文：

很多人都问过我一个问题，理想汽车的驱动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，我想大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是一个结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。成长才是我们的驱动力，每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

成长是两部分组成的闭环：一个是学习，一个是训练。学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。

2022 年三季度，问界 M7 的发布和操盘，直接把理想 ONE 打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW 的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。

不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过 HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想 ONE 的销量好只是运气，不是实力。

很快，我们就在 2022 年 9 月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的共识，全面学习 HW，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织（人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合），能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队买的 HW 的公开书籍，每个人都不低于十本，我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！

学习到的知识，需要实战才可以成长。这里面即涉及进攻的实战，也涉及防守的实战，我们作战的目标就一个：把学习到的知识，通过实战训练，获得成长，变为能力。每一次实战，都可以验证我们学习到的知识能否变成能力，另外还可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。

进攻实战当然是 30 万元以上销量最好的 BBA。我们向他们学会了怎么开 4S 店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的 1/5；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到 2022 年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，在几个月内就把全国的转化率提升了三倍，销售人均达到了 11 辆 / 月，除了销量在增长，销售的人均收入也做到了新势力的第一，团队更加稳定了。我们通过实战，在 BBA 身上学到了太多东西，很多时候也感慨，二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下 BBA 的基础能力，而不是天天搞什么生活方式，销量至少提升 30% 以上。

至于防守的实战，由于我们一直是 30 万以上新能源汽车销量最好的品牌，所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏 G9 的挑战，号称 30 万以上消灭混动 SUV，团队很认真的进行了防守的实战。通过实战，学习了小鹏 G9 上很多产品的优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专门针对理想 L7 重新进行了一次发布会，并且在合适的时间推出了重要的理想 L7 Air 车型。

接下来就是无论如何都绕不开的问界 M7，我们提前停产了理想 ONE（并给供应商付了 10 亿的赔偿，所以我们在供应商那里的口碑还不错，我们销量爬坡的时候，合作伙伴都愿意优先支持我们），提前两个月发布并交付了理想 L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战，理想 L8 彻底接过了理想 ONE 峰值的销量。我们后来还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对 IPD 的流程进行了一轮优化，解决了我们认为问界 M7 在流程上遇到的一些小问题，优化后就更好用了。

此后我们进行的防守实战还有腾势 D9、智己 LS7、蔚来 ES7、WEY 蓝山、蔚来 ES6 等，在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西，无论是产品能力还是销售能力。其中学到最多的还真是腾势 D9，比亚迪的组织能力和操盘能力和他的规模成正比，已经远胜其它企业了。

这就是从去 2022 年 8 月崩盘的 4000 多辆交付，一路成长到今年 6 月目标超过 30000 辆交付，一路走过来最真实的内心想法和实战成长。

无论是进攻的实战，还是防守的实战，我们其实并没有能力改变竞品们的销量，其实竞品也从来没有改变过我们的销量，我们唯一改变的是我们可以学到的更多，训练的更多，成长的更快。这很重要，因为这就是我们的驱动力。

进攻就要认真的进攻，防守就要认真的防守，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长，不能停下来。

掌控自己的命运，挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。