海底捞换个活法

文 | 赫晋一 陈子儒

编辑 | 付晓玲 曹宾玲

(资料图片仅供参考)

数据支持 | 洞见数据研究院

海底捞正在改弦易辙。

作为立身之本的产品，像按了 " 加速键 " ——只今年上半年就推出了 32 款新品，上新频率变为每月 1 次，标准化就此让位于多元化。

重点营销的消费场景，以前是家庭聚餐、公司团建的首选；现在，海底捞大巴成了演唱会的标配售后服务 ......

一直以来倡导的 " 标杆服务 "，也在缩减员工福利、抓 KPI，不再 " 溺爱 " 客户（如禁止外带、零食不再自取等）中，陷入争议。

但变得 " 不正常 " 的海底捞，却实现了 " 逆天 " 业绩。

2023H1 狂揽 22 亿净利润，净利率几乎是上市以来的最高值，让一众同行眼红，让股东们票子红。

也就是说，上半年里，海底捞打出的开头所说的三张牌，同时作用于收入和成本，让业绩诱人了起来。

但这显然和大家熟悉的连锁餐饮逻辑，有些不符。

众所周知，餐饮店利润率，通常和翻台率正相关：高翻台率意味着靠一张桌子，可以挣好几遍钱。不太会出现 " 翻台率大幅度下滑，但利润率创新高 " 的现象。

海底捞之所以成为优等生，前提之一也是神话般的翻台率—— 2020 年之前高达 5，带来的良好盈利能力。

然而事实上，当前海底捞低迷的翻台率，并没有太大改善——据券商乐观估算，今年上半年海底捞翻台率不到 3.5，只是巅峰时期约 70% 的水平。且其门店扩张节奏，也已停了下来。

由此来看，在摔了旧饭碗，捡起新饭碗的过程中，海底捞的得与失似乎没那么简单。

标准化让位个性化，影响几何？

" 在海底捞续摊的演唱会粉丝们，带着明星面具挨桌高唱生日歌，简直可怕。" 一位海底捞 " 老饕 "，在社交媒体上抱怨道。

事实上，这是海底 " 心向 " 年轻人的缩影。

用其相关负责人的话说，" 在消费复苏的关键时期，希望尽可能把握当下消费需求的微妙差异，针对不同区域、客群，推出更令人印象深刻的产品和服务，满足大家多元化的用餐需求。"

服务而言，可以看到，海底捞在营销、场景扩展上，花活不断。

营销宣传，从保守的微信公众号互动，转向以年轻人为主的抖音、小红书等宣传，甚至 2022 年 3 月公司换届，提拔了一批年轻管理团队。

同时，演唱会捞人聚餐、生日会、夜宵等屡次登上热搜。可以说，在各大演唱会网友的记忆里，海底捞服务员高举的荧光大棒，比自由女神手里的火炬都要耀眼。

这些举动，充分把海底捞的超长营业时间利用了起来——晚上 10 点以后原本是低客流量时段，而现在则可能高朋满座，裨益经营。

但这同时也加大了门店运营的复杂度——如门店装饰、服务人员工作量提升等，并且对原来的核心用户基本盘，产生了冲击。

MobTech 大数据显示，海底捞 App 的活跃用户主要集中于 25 — 44 岁，其中 35 — 44 岁的人群 TGI（目标群体指数）达到 144。换言之，稳重、偏爱安静就餐场所的叔圈、姨圈才是海底捞的核心客群。

" 社牛 " 在身的年轻人，在各个场景中快乐放飞，着实考验中年用户的心脏，上述 " 老饕 " 的抱怨就可见一斑。

更何况，这些场景开拓以及营销，并不具备竞争壁垒，别人可轻易复制。以夜宵为例，海底捞推出后不久，凑凑和呷哺呷哺也相继推出。

海底捞对此当然也有预期，可以看到相比场景开拓等的顺势而为，其在餐饮行业的立足之本——产品上，主动出击。

2021 年开始，海底捞就加快了上新节奏，2022 年升级至一年上新三次，每款产品上新一个月后，点击率均高于同品类平均点击率。

比如，1 月份上架的 " 真香锅 "，春节期间销量超过 80 万份；6 月份的 " 新一代番茄锅底 "，当月就卖出了 250 多万份。

这助推全国门店整体翻台率，较 2021 年同期明显拉升。很显然，新品对消费者的吸引力 " 杠杠的 "。

基于此，海底捞选择了更进一步——据晚点透露，海底捞 2023 年将菜品上新频率从半年调整为了月度。

不止上新速度加快，菜品也有了个性化倾向。张勇表示：" 标准化可以降低成本，然而一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。"

而今年年初，海底捞将产品上下架的权利下放，如此一来，店长和大区可以根据本地化需求，调整产品。

高频、大撒手的上新创新指引下，海底捞今年上半年的上新数量，远超同业——海底捞（32）＞凑凑（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。总的来说，营销和产品创新，拉拢了年轻消费群、刺激了销量，看起来是把蛋糕做大了。

但连锁餐饮更大的价值，是可复制出大量的高效益门店。

频繁的产品上新，维系了消费者的兴致，却也带来了不小的压力。

对连锁餐饮而言，标准化是关键，而口味是最不容易标准化的一环，海底捞也是费了九牛二虎之力，才做到 " 统一 "。

据披露，海底捞新品上市前需要提报、筛选、品鉴等多道流程。以沙棘锅底为例，经过北京、上海、长沙等地的 20 余次内测品鉴会，前后 19 次产品更迭，历时 8 个多月才上市。

基于此，此前的海底捞选择了淡化 " 口味的重要性 "。虽然被诟病 " 一成不变 "，但凭借供应链和成本优势，实现了快速复制、扩张。

可以看到，过去资本市场对海底捞的认可，正是来源于此。

如今新品不断、场景多样，让海底捞变得逐渐 " 非标准化 " 起来，经营的复杂度提升：从新品研发，到供应链优化和响应，以及终端的门店装饰等，带来不少新增工作量和成本。

在连锁餐饮中，这种情况可能不仅会削弱单店的盈利水平，或也意味着失去了连锁餐饮复制扩张的基础。

全方位拿捏打工人、消费者，之后呢？

" 捞钱 " 精神爆红的同时，海底捞在大家眼里，也正逐渐 " 祛魅 "。

这边消费者吐槽，" 以往免费赠送的果盘或者赠菜被取消了，改成了一袋小零食。"

那边，员工爆料福利待遇下降。

有店员向媒体爆料，现在深夜班工作餐不让吃火锅，一些额外的加餐福利也都没有了。另外，学历补贴也从按月发放，延长为正式入职满 6 个月才会发放，还有地区已经取消。

而这背后反映的，是海底捞开启省钱模式。

海底捞主打的标杆服务，虽深得人心，但也让海底捞成本承压。以人工成本为例，其单店员工数量一度超过 150+，使其成本占比相较同业处于高位。

很多增加消费者好感的举措，也是要成本的。

· " 海底捞穷人吃法 " 一度风靡互联网，免费点 4 宫格清水锅成了消费者省钱的常规操作；

· 吃一次海底捞，拿零食小礼品拿的像上货一样；

· 自带螃蟹都能给你剥好，专门去海底捞做美甲。

顺风局里这当然不是事，但长期逆风局，再加上业内大势所趋，海底捞也不得不讲起了降本增效再升级的故事。

2022 业绩会上，管理层提到：早期门店不多，管理较粗放化，只要顾客、员工满意怎么做都可以，但随着组织扩散，管理模式也要相应改变。

在此指引下，员工层面可以看到，海底捞目前的平均单店员工数降到了 78 人，较 2019 年的时候缩水了一半多。

当然，人员减少了，效率不能低。

为此，2022 下半年起，海底捞开始按照翻台率，动态配置门店人手。

比如，之前门店经理、大堂经理、货堂经理等岗位只需要履行管理职能，而现在翻台率高时，这些人下沉到一线，当服务员。

同时，还大量启用临时工——据 2022 年报，2021-2022 年海底捞兼职员工占比，从 13.58% 提升到 37.2%，翻了一番。

而有网友表示，在海底捞兼职暑假工一天近 14 个小时，才 125 块钱。如此一来，既能满足高峰时的用工需求，又节省了成本。

当然，管理层方面也做了调整。一方面，此前的 " 高底薪 + 分红 " 模式，改为了 " 低底薪 + 高分红 "；

另一方面，重重抓起了考核。比如，2022 年公司推出 COO 巡店制度，来加强门店管理监督，并考察翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标。

如此 " 大刀阔斧 " 下，人力成本大幅下降——从疫情前的平均占比 30% 左右，降到了 2022H2 的占比 24.1%。

消费者方面，也不再是溺爱模式。

可以看到，不止福利小食减少，今年 2 月起，海底捞开始谢绝自带食材；3 月开始，禁止只点免费清水锅行为；甚至部分门店，取消了美甲服务。

另外，海底捞今年上半年确实也获得了一些幸运 buff ——餐饮原材料价格上半年下行明显，同时更具性价比的第三方供应商采购占比提升：

今年 1 月的纪要提到，海底捞将提升味知香采购量的占比，味知香的产品具备性价比，从味知香采购一些产品成本更加经济。

由此一来——左手收入拉升，右手成本大幅下降，利润可观了起来。

但硬币的两面性总是颠扑不破，海底捞最大的特色是 " 标杆服务 "，而好服务的前提之一是要有足够人手支持，毕竟餐饮服务属于劳动密集型行业。

以前海底捞舍得投入，员工们不止用爱发电，" 在海底捞很累，但每天都跟打了鸡血一样，跑着去服务顾客，一天走两三万步是常态。"

但现在人手紧张，累又收入压缩，已有海底捞员工表示，" 大家工作都有懈怠感，没那么积极了 "。

服务质量受影响，再加上对消费者福利、溺爱减少，不少觉得海底捞服务水平下降的评论，已经开始在社交平台上冒头。

这些主观评价累积，一旦冲击口碑，海底捞耗费巨大营造的品牌形象，再想重建是个挑战。

" 撒一层土，夯实了，再撒一层。"

柳传志在管理上的这句名言，一直被张勇奉若圭臬，只是 " 非常不幸的是，这几年土撒下去了，但是踩不成。"

但今年，海底捞踩了并夯实了——加码产品上新和营销创新，标准化让位个性化；对员工 " 狠 " 了，对客户不再溺爱了，亮眼的业绩肯定了这些措施。

但从连锁餐饮的价值维度来看，却是相反的景象。而这显然是需要海底捞慎重思考的问题。